HR Kolumne - Infos für Personalverantwortliche

Candidate Experience: Wie Sie Bewerber erfolgreich für sich gewinnen.

Haben Sie auch schon mal die Erfahrung gemacht, dass sich aus irgendeinem Grund einfach kein passender neuer Mitarbeiter finden lässt? Den Grund dafür können Sie sich häufig nicht erklären, schließlich haben Sie sämtliche Anforderungen an den Kandidaten in Ihrer Stellenanzeige aufgelistet.

Was Sie umgekehrt als Unternehmen zu bieten haben, ebenfalls. Auch ein persönliches Kennenlernen verlief aus Ihrer Sicht positiv. Dass es dennoch nicht zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit gekommen ist, lässt sich häufig mit dem Begriff der Candidate Experience erklären. Im vorherrschenden „War for Talents“ kann die Candidate Experience am Ende dafür den Ausschlag geben, ob Sie als Unternehmen einen Mitarbeiter erfolgreich für sich gewinnen können oder ihn an die Konkurrenz verlieren. 

 

Candidate Experience meint alle mit dem Bewerbungs- und Rekrutierungsprozess in irgendeiner Form verknüpften Erfahrungen des Bewerbers. Meldet sich ein Unternehmen zeitnah auf eine Bewerbung? Welchen Eindruck macht der Internetauftritt? Auch beispielsweise veraltete Bewerbungsmasken oder schlecht vorbereitete Personaler können aus Bewerbersicht schnell zum „K.O.“ werden. Und dies gilt es, aus verschiedenen Gründen, möglichst zu vermeiden. Erstens ist ein Misserfolg im Bewerbungsprozess für Sie als Unternehmen stets mit enormen Kosten verbunden. Je später ein passender Kandidat im Bewerbungsprozess ausscheidet, desto kostspieliger wird es. Sie müssen nun den kompletten Prozess von vorne „anleiern“ und erneut Zeit und Geld investieren. Die zweite Konsequenz kann sich noch sehr viel negativer für Ihr Unternehmen auswirken, denn: Vergessen Sie nicht die Reichweite zwischenmenschlicher Kommunikation! Hat beispielsweise ein Kandidat eine sog. negative Candidate Experience, d.h. schlechte Erfahrungen im Bewerbungsprozess gemacht, so wird er dies schnell unter anderem über mindestens zwei Social Media Kanäle verbreiten. Bereits eine einzige negative Erfahrung kann schneller zu einem Shit-Storm werden, als Sie sich vorstellen können. Sich als Unternehmen davon wieder zu erholen, kann unter Umständen Jahre dauern. 

 

Unser Tipp: Investieren Sie in eine bewusst positive Candidate Experience! Konnten Sie einem Bewerber selbst im Falle einer Absage einen positiven Eindruck Ihres Unternehmens vermitteln, so wird dies ganz klar Ihre Marke, Ihren Unternehmensnamen stärken. Und diese wertvolle Marke gilt es, zu pflegen – und dafür müssen Sie oft keinerlei große Anstrengungen unternehmen. Finden Sie zum Beispiel einen Bewerber ungeeignet? Sagen Sie ihm ab! Formulieren Sie eine höfliche Absage, die Ihrem Gegenüber das nötige Maß an Respekt entgegenbringt. Ebenfalls immer wichtig: Sorgen Sie für eine ansprechende Arbeitsatmosphäre! Nehmen Sie Vorstellungsgespräche ernst, indem Sie aktiv auf den Bewerber eingehen. Lassen Sie ihn zum Beispiel nicht gefühlte Ewigkeiten warten. Pflegen Sie außerdem Ihre Social Media Kanäle! Und, und, und… Natürlich ist dies keine abschließende Aufzählung – sie soll Ihnen lediglich einen Eindruck von dem vermitteln, was Sie als Unternehmen tun können, um schnell und erfolgreich neue Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Sie haben vieles davon selbst in der Hand. 

Neue Studie zum HR beweist: Fachkräftemangel bei gastgewerblichen Berufen ist oft hausgemacht!

Fachkräftemangel – eins der zentralen Themen, das den HR-Bereich dauerhaft beschäftigt. Hat ein „guter“ Mitarbeiter gekündigt, erweist es sich oft als schwer, einen Ersatz zu finden. Im Gastgewerbe stellt dieses Phänomen keine Seltenheit dar. Eine Studie will nun eine Antwort  nach dem warum geben: Fachkräftemangel ist oft hausgemacht!
Natürlich spielen schlechte Bezahlung, der demografische Wandel und lange Arbeitszeiten eine wichtige Rolle, dennoch beweist die Studie der Personalberatung von Bonin ebenfalls: Die oftmals fragwürdigen Gehälter sind häufig nicht der ausschlagebende Grund für einen Fachkräftemangel. Bezogen auf die Branchen, die uns und Sie interessieren, ist jedoch entscheidender, wie es in der Praxis überhaupt zum Fachkräftemangel kommen kann. Kleine Tricks können diese Situation nämlich langfristig verhindern. Was sollten Sie als Unternehmen tun, um sich nicht über unqualifiziertes Personal ärgern zu müssen? Verschweigen Sie Ihren potentiellen Mitarbeitern im Vorstellungsgespräch zum Beispiel nicht, dass der typische Arbeitsalltag in der Hotellerie kein Zuckerschlecken ist. Natürlich ist es wichtig und ratsam, sich als Unternehmen möglichst positiv und attraktiv im Wettbewerb zu präsentieren, doch Vorsicht: Machen Sie sich nicht selbst unglaubwürdig, indem Sie Fakten präsentieren, die allgemein als falsch gelten. In Zeiten der Generation Y sollten Sie schlicht nicht zu dick auftragen. Denn Ihr Unternehmen, Ihre Marke, hat im Zweifel jahrelange Arbeit in den Aufbau einer guten Reputation gesteckt und diese zu zerstören, sollten Sie nicht riskieren. Und das ist schnell passiert: Kleine Fehlerchen im Rekrutierungsprozess können nachhaltig schlechte PR für Ihr Unternehmen bedeuten. Natürlich heißt das im Umkehrschluss nicht, dass Sie einen potentiellen Kandidaten ausschließlich mit offenen Armen und üppigem Gehalt begrüßen sollten. Bleiben Sie einfach auf dem Teppich – und vor allem: Bei der Wahrheit. Um nun den Bogen zur ursprünglich aufgeworfenen Thematik zurück zu schlagen: Besonders das Gastgewerbe wird stark vom ersten Eindruck geprägt. Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise einen sympathischen und professionellen Eindruck macht, kann Ihnen selbst eine Absage nicht mehr dauerhaft schaden. Dies hat zwei Gründe: Der erste ist, dass der potentielle Kandidat ein gutes Gefühl zurückbehält und das schnell gefasste Vertrauen behält, auch, wenn es auf Anhieb nicht zu einer Zusammenarbeit kommt. Der zweite Grund ist jedoch wesentlich entscheidender: Das Bild der gesamten Branche kann durch ein einziges unglücklich gelaufenes Vorstellungsgespräch dauerhaft negativ assoziiert werden. Natürlich findet diese negative Assoziation in erster Linie im Kopf des Bewerbers statt, allerdings kann dies in Zeiten digitaler Kommunikation weitreichende Konsequenzen bedeuten. Eine kurze Nachricht an die engsten Vertrauten, die vielleicht in derselben Branche tätig sind, könnte Ihnen somit eine gut qualifizierte Fachkraft „vermasseln“. Diesen Aspekt sollten Sie unbedingt beachten, wenn Sie das nächste Mal länger brauchen, um beispielsweise eine standardisierte Absage zu verschicken. Seien Sie freundlich und ehrlich interessiert! Fragen Sie nach Feedback! Auch, wenn Sie denken, dass es im Falle der Absage sowieso hinfällig ist, können Sie daraus wertvolle Schlüsse im Hinblick auf die Positionierung Ihres Unternehmens ziehen. Unser Tipp für Sie: Unterschätzen Sie nicht den Mundpropaganda! Wenn Ihr Unternehmen positiv an andere weitergetragen wird, profitieren Sie davon langfristig. Denn: Es kämpfen nicht mehr die Bewerber um die Unternehmen, sondern umgekehrt. Und die Talente von morgen möchten vor allem eins: Ernst genommen werden.
Abmahnung von Auszubildenden

Abmahnung von Auszubildenden

Auszubildende sind verpflichtet, sich alle für das Ausbildungsziel erforderlichen Kenntnisse und Fertigkeiten anzueignen. Dazu müssen sie regelmäßig die Berufsschule besuchen, Anweisungen befolgen und sorgfältig ausführen, das Berichtsheft ordnungsgemäß führen und vor allem: Lernen.

Leider halten sich nicht alle Auszubildenden an die o. a. Verpflichtungen. Dies führt auch zu erheblichen innerbetrieblichen Schwierigkeiten. Auch die fristlose Kündigung eines Ausbildungsverhältnisses nach Ablauf der Probezeit ist meist eine große Herausforderung. Dies soll folgender Fall verdeutlichen:


Ein Auszubildender zeigte sich wiederholt unfreundlich gegenüber Gästen, sein Verhalten im Betrieb war dreist und die Leistungen in der Berufsschule schlecht. Als Höhepunkt verstieß er mehrfach gegen ein betriebsinternes Fahrverbot und verursachte mit einem Dienstfahrzeug einen Sachschaden. Der Ausbildungsbetrieb kündigte daraufhin das Ausbildungsverhältnis fristlos.

 

Das Landesarbeitsgericht Frankfurt am Main bemängelte, dass es vor dem Ausspruch der Kündigung keine Abmahnung gegeben hat. Die Kündigung war somit nicht gerechtfertigt. Ein solches Gerichtsurteil ist für den Ausbildungsbetrieb natürlich tragisch.

 

Wie kann man es besser machen?
Der Ausbildungsbetrieb muss sich genau darüber informieren, ob eine Kündigung des Ausbildungsverhältnisses im Einzelfall möglich ist. Das Ausbildungsverhältnis kann nach Ablauf der Probezeit nur aus wichtigem Grund vorzeitig beendet werden. Ein wichtiger Grund liegt vor, wenn dem Kündigenden

  • die Fortsetzung des Ausbildungsverhältnisses bis zum Ablauf der Ausbildungszeit
  • unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalles
  • und unter Abwägung des Interesses beider Vertragsparteien

nicht länger zuzumuten ist.

 

In der Regel muss der Auszubildende vor dem Ausspruch einer Kündigung wegen vertragswidrigen
Verhaltens abgemahnt werden. Eine Kündigung ohne vorherige Abmahnung ist nur bei besonders schwerwiegenden Pflichtverletzungen möglich. Dies gilt nur für Extremfälle, wenn beispielsweise ein Auszubildender gewalttätig wird oder konkret Gewalt androht. Auch bei einer groben Beleidigung und bei einem rassistischen Verhalten kann eine Kündigung des Ausbildungsverhältnisses ohne vorherige Abmahnung rechtswirksam sein.


In der Regel muss der Ausbildungsbetrieb, wie bereits dargelegt, dem Auszubildenden zuerst die „gelbe Karte“ zeigen und ihm damit die Gelegenheit geben, sein Verhalten zu ändern.


Im Rahmen der Abmahnung sollte der Arbeitgeber das konkrete Fehlverhalten mit genauer Beschreibung unter Angabe von Daten, Uhrzeit und Ort abmahnen. Typische Fehler sind in diesem Zusammenhang sind schlagwortartige Hinweise wie „Störung des Betriebsfriedens“, „untragbares Verhalten“ oder „häufiges Zuspätkommen“. In diesem Zusammenhang müssen die tatsächlichen Vorfälle genau geschildert werden, um diese Vorwürfe zu rechtfertigen.

 

Wenn sich das Verhalten des Auszubildenden nicht bessert, ist es empfehlenswert, eine zweite Abmahnung wegen des vertragswidrigen Verhaltens auszusprechen. Sind diese Abmahnungen einschlägig, so ist dies eine gute Ausgangsbasis, um im Wiederholungsfall eine fristlose Kündigung des Ausbildungsverhältnisses auszusprechen.


Beispiel:
Zwei unentschuldigte Fehltage in der Berufsschule: Erste Abmahnung
Drei unentschuldigte Fehltage in der Berufsschule: Zweite Abmahnung
Zwei unentschuldigte Fehltage im Betrieb: Auslösender Faktor für die fristlose Kündigung,
weil gleichartiges vertragswidriges Verhalten vorliegt.

 

Anders als bei der Kündigung gibt es bei der Abmahnung keine einzuhaltende Frist. Aus pädagogischen Gründen sollte die Abmahnung in möglichst engem zeitlichem Zusammenhang mit dem Vorfall erfolgen. Die Abmahnung wird erst mit dem Zugang beim Auszubildenden rechtlich relevant. Bei minderjährigen Auszubildenden ist der Zugang bei den Eltern maßgebend.

 

Gastbeitrag von: Anwaltsbüro Claus - eine Kanzlei für die Hotellerie, Rechtsanwalt Uwe Claus

www.hotelkanzlei.de

Aktuelle Rechtsprechung zum Urlaubsrecht

Aktuelle Rechtsprechung zum Urlaubsrecht

Urlaubsrecht ist ein heiles Thema. Mit Rechtsanwalt Uwe Claus haben wir das Thema näher beleuchtet.

1. Der Europäische Gerichtshof (EUGH) hat am 20.01.2009 entschieden, dass das Erlöschen des Urlaubs- und Urlaubsabgeltungsanspruchs bei Arbeitsunfähigkeit bis zum Ende des Übertragungszeitraums nach § 7 Abs. 3 BUrlG mit der Europäischen Arbeitzeitrichtlinie unvereinbar ist. Dies führt dazu, dass der Arbeitnehmer seinen Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub nicht verliert, wenn er ihn wegen Krankheit nicht nehmen konnte. Vielmehr kann der Urlaub auch über den 31.03. des Folgejahres hinaus in Anspruch genommen werden. Endet das Arbeitsverhältnis vor der Inanspruchnahme, besteht ein Abgeltungsanspruch sogar dann, wenn der Arbeitnehmer bis zu diesem Zeitpunkt keine Arbeitsfähigkeit erlangt hat.


Mit seinem Urteil vom 02.02.2009 hat das Landesarbeitsgericht Düsseldorf (– 12 Sa 4867/06 –) diese Entscheidung des EUGH bereits umgesetzt und den Arbeitgeber verurteilt, den wegen  Krankheit mehrjährig nicht genommenen Urlaub abzugelten. Dabei hat das Landesarbeitsgericht Düsseldorf allerdings die Abgeltung auf den gesetzlichen Urlaub beschränkt, weil sich die  Richtlinienkonforme Auslegung nur im Hinblick auf den gemeinschaftsrechtlich gewährten Mindesturlaub bezieht.

 

Das Bundesarbeitsgericht hat sich mit seinem Urteil vom 24.03.2009 der Rechtsprechung des EUGH angeschlossen. Somit hat auch das Bundesarbeitsgericht seine bisherige Rechtsprechung zu § 7 Abs. 3, 4 BUrlG aufgegeben, wonach der Urlaubs- und Urlaubsabgeltungsanspruch erlöschen, wenn der Urlaub aufgrund krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit des Arbeitnehmers bis zum Ende des Übertragungszeitraums nicht genommen werden konnte.


2. Im Ergebnis ist festzuhalten, dass dauerhaft erkrankte Arbeitnehmer ihren gesetzlich vorgeschriebenen Mindesturlaub immer weiter übertragen konnten. Dies hat sich nunmehr geändert. Denn nach der Rechtsprechung des Landesarbeitsgerichts Württemberg gehen Urlaubsansprüche bei durchgehender Arbeitsunfähigkeit spätestens 15 Monate nach Ende des Urlaubsjahres unter. Der Entscheidung lag folgender Sachverhalt zugrunde: Der Kläger war seit Oktober 2006 bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses im November 2010 arbeitsunfähig erkrankt. Die Parteien streiten über einen Urlaubsabgeltungsanspruch des Klägers für die Jahre 2007 bis 2009.

 

Das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg hat in seinem Urteil darauf hingewiesen, dass die Rechtsprechung des EUGH bei der richtlinienkonformen Rechtsfortbildung zu §7 Absatz 3 BUrlG zu beachten ist. Diese Vorschrift ist dahingehend auszulegen, dass Urlaubsansprüche, die aufgrund von Arbeitsunfähigkeit nicht genommen werden konnten, zwar nicht schon am 31.03. des Folgejahres, wohl aber nach Ablauf von 15 Monaten nach Ende des Urlaubsjahres, d.h. am 31.03. des übernächsten Jahres verfallen. Vorliegend ist damit der Urlaubsanspruch für das Jahr 2007 am 31.03.2009 und der Urlaubsanspruch für das Jahr 2008 am 31.03.2010 verfallen (vgl. LAG Baden- Württemberg, Urteil vom 21.12.2011, Az. 10 Sa 19/11). 3. Das Bundesarbeitsgericht hatte über folgenden Fall zu entscheiden: Die schwerbehinderte Klägerin war seit Juli 2001 für die Beklagte tätig. Im Jahr 2004 erkrankte sie. Ab Mitte Dezember 2004 bekam sie eine befristete Rente wegen Erwerbsminderung. Ende März 2009 endete das Arbeitsverhältnis. Die Klägerin verlangte die Abgeltung von 149 Urlaubstagen aus den Jahren 2005 bis 2009. Die Vorinstanzen gaben der Klage hinsichtlich des gesetzlichen Urlaubsanspruchs statt. Das Bundesarbeitsgericht hat in seinem Urteil vom 07.08.2012, Az. 9 AZR 353/10 folgendes ausgeführt:

 

3. Nach § 1 BUrlG hat jeder Arbeitnehmer Anspruch auf Erholungsurlaub, auch wenn er das gesamte Jahr arbeitsunfähig war. Der gesetzliche Mindesturlaubsanspruch ist gemäß § 13 Absatz 1 Satz 1 BUrlG nicht abdingbar. Auch § 7 Absatz 3 Satz 3 BUrlG, wonach Beschäftigte im Fall der Übertragung den Urlaub in den ersten drei Monaten des folgenden Jahres nehmen müssen, steht dem Anspruch nur teilweise entgegen. Die Vorschrift ist nämlich unionsrechtskonform so auszulegen, dass der Urlaubsanspruch erst 15 Monate nach Ablauf des Urlaubsjahres verfällt (vgl. EUGH, Urteil vom 22.11.2011, Az. C-214/10, „KHS-Entscheidung“).Damit hat die Klägerin nach § 7 Absatz 4 BUrlG nur Anspruch auf Abgeltung des gesetzlichen Erholungsurlaubs und Zusatzurlaubs aus den Jahren 2008 und 2009. Dagegen sind die Urlaubsansprüche für die Jahre 2005 bis 2007 zwar trotz ruhendem Arbeitsverhältnis entstanden. Sie sind jedoch vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses nach § 7 Absatz 3 BUrlG 15 Monate nach Ablauf des Urlaubsjahres, also am 31.03. des übernächsten Jahres verfallen.

 

4. Das Landesarbeitsgericht Düsseldorf hatte folgenden Fall zu entscheiden: Im Arbeitsvertrag der Parteien wurde folgendes wörtlich vereinbart: „Eine Übertragung von Resturlaub auf Folgejahre ist möglich.“. Der Kläger hatte während des Anstellungsverhältnisses, das von September 2002 bis Ende 2008 dauerte, keinen Erholungsurlaub in Anspruch genommen und verlangte von der Beklagten nunmehr einen Betrag in Höhe von 129.686,00 € brutto als Abgeltung für die offenen Urlaubstage. Das Landesarbeitsgericht Düsseldorf hat dem Arbeitnehmer mit Urteil vom 31.03.2010 (Az.: 12 Sa 1512/09) die eingeklagte Urlaubsabgeltung in Höhe von € 129.686,00 brutto zugesprochen. In den Urteilsgründen hat das Landesarbeitsgericht Düsseldorf ausgeführt, dass die Beklagte durch die fortlaufende Erfassung der offenen Urlaubstage in den  Gehaltsabrechnungen die rechtliche Existenz des übertragenden Urlaubs konzediert habe. Die fortlaufend in den Verdienstabrechnungen aufaddierten Urlaubstage lassen auf den Vertragswillen zurückschließen, dass kein Verfall von im laufenden Arbeitsverhältnis erworbenem Urlaub eintreten sollte. Die vertraglichen Vereinbarungen und deren Handhabung, namentlich die Fortschreibung offenen Urlaubs in den Verdienstabrechnungen stehen schließlich der Annahme entgegen, dass eine Verwirkung oder eine Verjährung der erworbenen Ansprüche auf Jahresurlaub eingetreten sein könnte.


5. Nach der bisherigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts konnten tarifvertragliche Ausschlussfristen einer Übertragung der Urlaubsansprüche nicht entgegengehalten werden. Das Bundesarbeitsgericht hat nunmehr seine Rechtsprechung geändert. Nach dem Urteil des Bundesarbeitsgerichts vom 09.08.2011, Az. 9 AZR 365/10, kann der Anspruch auf Abgeltung des gesetzlichen Mindesturlaubs aufgrund von tarifvertraglichen Ausschlussfristen verfallen. Dieser Entscheidung lag folgender Fall zugrunde: Die Parteien streiten um die Abgeltung des gesetzlichen Urlaubs für die Jahre 2006 bis 2008. Auf den Tarifvertrag wurde arbeitsvertraglich Bezug genommen. Die Arbeitnehmerin war von 2006 bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses am 31.03.2008 und auch darüber hinaus durchgehend krankheitsbedingt arbeitsunfähig. Sie machte ihre Ansprüche schriftlich am 26.06.2009 geltend. Das Bundesarbeitsgericht entschied, dass die erst nach Ablauf der Ausschlussfrist schriftlich geltend gemachten Ansprüche verfallen sind. Der Urlaubsabgeltungsanspruch ist nicht das Surrogat des Urlaubsanspruchs, sondern ein reiner Geldanspruch. Er wird bei der Beendigung des Arbeitsverhältnisses fällig und kann tariflichen Ausschlussfristen unterfallen. Dies gilt auch für den gesetzlichen Mindesturlaub.

 

Konsequenzen für die Praxis:
Nach bisheriger Rechtsprechung waren tarifliche Ausschlussfristen auf den Urlaubsabgeltungsanspruch nicht anwendbar (vgl. Urteil des Bundesarbeitsgerichts vom 20.01.2009, Az. 9 AZR 650/07). Diese Rechtsprechung hat das Bundesarbeitsgericht jetzt aufgegeben. Diese Entscheidung betrifft nicht nur tarifliche Ausschlussfristen, sondern auch arbeitsvertragliche Ausschlussfristen. Anders als bisher können Arbeitgeber einem Urlaubsabgeltungsanspruch die Versäumung einer arbeits- oder tarifvertraglichen Ausschlussfrist und damit den Verfall des Anspruchs entgegenhalten.

 

Gastbeitrag von: Anwaltsbüro Claus - eine Kanzlei für die Hotellerie, Rechtsanwalt Uwe Claus www.hotelkanzlei.de

Befristete Arbeitsverträge mit sachlichem Grund

Immer öfter werden bei Neueinstellungen befristete Arbeitsverträge vergeben. Welche Regeln und Gesetze es für den Arbeitgeber zu beachten gibt, erfahren Sie hier.
1.) Nach § 14 Absatz 1 Satz 1 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) ist die Befristung eines Arbeitsvertrages zulässig, wenn sie durch einen sachlichen Grund gerechtfertigt ist. Der Gesetzgeber hat in § 14 Absatz 1 Satz 2 TzBfG die wesentlichen sachlichen Gründe aufgeführt. Die Aufzählung ist jedoch nicht abschließend („ein sachlicher Grund liegt insbesondere vor …“). Vielmehr können auch weitere sachliche Gründe die Befristung rechtfertigen. Die Dauer der Befristung bedarf keiner sachlichen Rechtfertigung. Sie muss sich lediglich am Befristungsgrund orientieren.

 

Eine Befristung mit sachlichem Grund kann an eine andere Befristung mit sachlichem Grund angeschlossen werden. Grundsätzlich sind sogenannte Kettenbefristungen somit zulässig. Das Bundesarbeitsgericht hatte in diesem Zusammenhang folgenden Fall zu entscheiden: Die Klägerin vertrat als Justizangestellte 11 Jahre lang aufgrund von 13 befristeten Arbeitsverträgen andere Arbeitnehmer. Sie machte geltend, dass die Befristungen unzulässig seien, weil ein dauerhafter Bedarf an Vertretungskräften bestehe.

 

Das Bundesarbeitsgericht legte diesen Fall dem EUGH im Wege der Vorabentscheidung vor. Dieser bejahte die Zulässigkeit grundsätzlich. Der EUGH stellte allerdings fest, dass die Anzahl und die Gesamtdauer der aufeinanderfolgenden befristeten Verträge einer Missbrauchskontrolle unterliegen (vgl. EUGH, Urteil vom 26.01.2012, Az. C-586/10, „Kücük“).

 

Das Bundesarbeitsgericht hat sich dieser Auffassung angeschlossen. Der 7. Senat entschied, dass das Vorliegen eines ständigen Vertretungsbedarfs der Annahme des Sachgrunds der Vertretung nicht entgegensteht. Allerdings kann unter besonderen Umständen die Befristung eines Arbeitsvertrages trotz Vorliegen eines sachlichen Grundes wegen rechtsmissbräuchlicher Ausnutzung unwirksam sein. Dies entspricht den sich aus Treu und Glauben ergebenden Grundsätzen des institutionellen Rechtsmissbrauchs. An einem solchen nur ausnahmsweise anzunehmenden Rechtsmissbrauch sind hohe Anforderungen zu stellen. Es sind dabei alle Umstände des Einzelfalles, insbesondere aber die Gesamtdauer und die Anzahl der in der Vergangenheit mit demselben Arbeitgeber geschlossenen aufeinanderfolgenden befristeten Verträge zu berücksichtigen. 

 

Das Bundesarbeitsgericht verwies die Sache zurück an das Landesarbeitsgericht, um dem beklagten Land die Gelegenheit zu geben, beim Landesarbeitsgericht noch besondere Umstände vortragen zu können. Hierzu ist es jedoch nicht mehr gekommen. Denn das Land Nordrhein-Westfalen hat inzwischen anerkannt, dass Frau Kücük einen unbefristeten Arbeitsvertrag hat. 

 

Fazit:
Das Bundesarbeitsgericht hat nicht konkret ausgeführt, ab welcher Dauer oder in welcher Zahl von Befristungen Arbeitsverträge unzulässig sind. Arbeitgeber müssen jedoch nunmehr damit rechnen, dass sich Arbeitnehmer gegen eine Beendigung wehren, wenn sie zuvor jahrelang befristet beschäftigt wurden. 

 

2.) Im Fall der befristeten Einstellung von Arbeitnehmern ist der Arbeitgeber nicht verpflichtet, dem Betriebsrat mitzuteilen, ob der befristete Arbeitsvertrag mit oder ohne einen Sachgrund abgeschlossen wurde. Aus diesem Grunde muss der Arbeitgeber auch nicht den vereinbarten Sachgrund mitteilen (vgl. Beschluss des Bundesarbeitsgerichts vom 27.10.2010, Az. 7 ABR 86/09).

 

3.) Das Landesarbeitsgericht Schleswig-Holstein hatte folgenden Fall zu entscheiden: Der Arbeitgeber hatte eine Stelle innerbetrieblich ausgeschrieben. Da die Einstellung befristet erfolgen sollte, worauf in der Ausschreibung nicht hingewiesen worden war, verweigerte der Betriebsrat seine Zustimmung zur Einstellung nach § 99 Absatz 2 Nr. 5 BetrVG. Der Arbeitgeber begehrte die Ersetzung der Zustimmung des Betriebsrats. Das Landesarbeitsgericht Schleswig-Holstein hat in seinen Entscheidungsgründen ausgeführt, dass eine Zustimmungsverweigerung auch darauf gestützt werden kann, dass eine Ausschreibung inhaltlich unzureichend sei (vgl. Landesarbeitsgericht Schleswig-Holstein, Beschluss vom 06.03.2012, Az. 2 TaBV 37/11). Dies sei jedoch hier nicht der Fall gewesen. Denn ob eine Stelle befristet oder unbefristet besetzt werden soll, sei nicht notwendiger Bestandteil einer Ausschreibung. Aus ihr müsse sich lediglich ergeben, um welchen Arbeitsplatz es sich handele und welche Anforderungen ein Bewerber erfüllen müsse.

 

Gastbeitrag von: Anwaltsbüro Claus - eine Kanzlei für die Hotellerie, Rechtsanwalt Uwe Claus www.hotelkanzlei.de

Coaching – ein Katalysator im Nachfolgeprozess

Coaching – ein Katalysator im Nachfolgeprozess

Der Nachfolgeprozess in Unternehmen beruht auf verschiedenen Faktoren, die in Einklang gebracht werden sollten. Ob es sich um gesetzliche, steuerrechtliche oder betriebswirtschaftliche Aspekte oder um die Familie selbst handelt – eines ist wichtig: Es geht zu allererst um die Vorstellungen und Wünsche des Unternehmers. 

Beginnen will ich mit der Definition von Coaching. Der Grund, heute wird alles und jedes gecoacht und Führungskräfte sowie Unternehmer im Gastgewerbe sind bezüglich des Begriffes Coaching verunsichert. „Coaching ist eine interaktive, personenzentrierte, individuelle, von Vertrauen geprägte Beratung von Menschen mit Managementaufgaben, die ihre berufliche Situation verbessern wollen“. Und ich glaube, so mancher Hotelier wünscht sich, dass seine Situation bezüglich der Nachfolge besser ist.

 

Was kann Coaching bewirken? Coaching kann helfen, wenn die Nachfolgeregelung akut wird und der Unternehmer der Ansicht ist, er kann die Situation nicht oder nur schwer alleine lösen. Der Coach ist ein diskreter, neutraler Berater und unterliegt keinen Interessen Dritter. Er gibt dem Unternehmer ein begründetes und ungeschöntes Feedback, was in dieser Form von Kollegen und Freunden kaum zu erwarten ist. „Blinde Flecken“, z.B. der Umgang mit den Familienmitgliedern oder den potenziellen Nachfolgern oder auch eine gewisse Betriebsblindheit können so reduziert werden.  Meine Empfehlung, den Coach zu Beginn des Prozesses einzusetzen. Warum? Das Gespräch mit dem Coach dient dazu, Verantwortung, Bewusstsein und Selbstreflexion des Unternehmers zu fördern. Ein Großteil unseres Lebens, das ist bei Unternehmern nicht anders, läuft unbewusst ab. Durch die Darstellung der Problematik verbunden mit einer guten Prozessberatung werden dem Unternehmer Aspekte bewusst, die möglicherweise einen veränderten Blickwinkel ergeben.

 

Welche veränderten Sichtweisen könnten sich durch ein Coaching ergeben? Einschätzung der eigenen Kompetenzen hinsichtlich der Nachfolgeregelung, Erkenntnisse im Hinblick auf die  Kompetenzen und Persönlichkeit der potenziellen Nachfolger, Konsequenzen in der Familie aufgrund der Vorstellungen und Wünsche des Unternehmers, Auswirkungen auf das Umfeld durch das Verhalten des Unternehmers, Wünsche und Vorstellungen sind nur zum Teil zu realisieren. Werte, die hinter den Wünschen des Unternehmers stecken, können durch den Prozess in den Fokus gebracht werden und die momentane Sichtweise des Unternehmers beeinflussen. Ist durch den Coaching Prozess die Vorstellung des Unternehmers gefestigt, kann er alle relevanten Personen und Berater einbeziehen und die systematische Klärung und Aufarbeitung der Nachfolgeregelung angehen. Dann hat der Katalysator Coaching gewirkt und der professionelle Coach sich somit überflüssig gemacht. Sei denn der Unternehmer wünscht sich weiterhin einen neutralen, vertraulichen und ehrlichen Feedbackgeber als Sparringspartner im Nachfolgeprozess.

 

Gastbeitrag von: HOMMEQUADRAT, Klaus Häck, www.hommequadrat.de

Coaching und Coach – Klarheit im Angebotsdickicht

Coaching und Coach – Klarheit im Angebotsdickicht

Coaching hat in unserer Gesellschaft und insbesondere in der Wirtschaft stark an Bedeutung gewonnen. Auch das Gastgewerbe ist auf dem Weg diese Form der Beratung immer häufiger als Personalentwicklungsinstrument einzusetzen.

Und doch herrscht bei Führungskräften, Unternehmern und Personalentwicklern immer noch Unsicherheit, was ist Coaching und was macht einen guten Coach aus.


1. Was ist Coaching?
Eine Klarheit schaffende Definition bietet der DBVC e.V. (Deutscher Bundesverband Coaching e.V.) an, der sich selbst als Forum und Sprachrohr für seriös arbeitende Coaches im deutschsprachigen Bereich sieht. „Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungsprozessen primär hinsichtlich beruflicher Anliegen. Als ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform dient Coaching der Steigerung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit. Als ein auf individuelle Bedürfnisse abgestimmter Beratungsprozess unterstützt Coaching die Verbesserung der beruflichen Situation und das Gestalten von Rollen unter anspruchsvollen Bedingungen“.


2. Und was macht dann einen guten Coach aus?

Der gute Coach führt einen ordentlichen Geschäftsbetrieb mit einem transparenten Angebot. Das Konzept und die Methodik des Coachs ist öffentlich nachvollziehbar (z.B. auf der Homepage oder in einer Coach - Datenbank), beinhaltet Ideologiefreiheit und entspricht wissenschaftlichen Standards. Ein Coaching-Vertrag wird immer freiwillig abgeschlossen und beinhaltet alle Rahmenbedingungen wie z.B. die zeitliche Erfassung der Leistungen, Ziele des Coachings und deren Überprüfung am Ende des Prozesses. Der Vertrag ist jederzeit von beiden Parteien kündbar. Alle Informationen werden vom Coach absolut vertraulich behandelt und er bewahrt eine unabhängige und neutrale Position. Grundsätzlich arbeitet der Coach unvoreingenommen, ergebnisoffen und ist ausschließlich am Kundennutzen orientiert. Um bei der Auswahl des Coachs sicher zu gehen, sollte dieser eine fachlich ausgewiesene und anerkannte Ausbildung nachweisen können. Wenn Sie sich für ein Coaching interessieren, sprechen Sie den Coach auf die o.g. Punkte an. Ein guter Coach bietet Ihnen ein kostenfreies Kennenlerngespräch an, denn nicht nur das Inhaltliche und Vertragliche muss passen, sondern auch die Chemie zwischen Ihnen beiden.

HOMMEQUADRAT ist nach den Statuten des DBVC e.V. ausgebildet und zertifiziert sowie in der Rauen Coach-Datenbank gelistet (www.coach-datenbank.de), die für hohe Transparenz und strikte Aufnahmekriterien steht. Wir erreichen hier den höchsten Expertenstatus. Coaching ist aus meiner eigenen Erfahrung als Hoteldirektor und aus der 10-jährigen Coaching -Erfahrung eines der effizientesten Personalentwicklungsinstrumente für Führungskräfte und Unternehmer.

Gastbeitrag von: HOMMEQUADRAT, Klaus Häck, www.hommequadrat.de

Digitalisierung: Wie können Sie sie für die tägliche Personalarbeit nutzen?

Digitalisierung: Wie können Sie sie für die tägliche Personalarbeit nutzen?

Viele Personalverantwortliche fragen sich immer noch, wie Digitalisierung für die tägliche Personalarbeit nutzbar gemacht werden kann. Hilfreiche Tipps liefert Ihnen die neueste Ausgabe unserer HR-Kolumne.

Ihr Taxi buchen Sie über Service-Apps, Ihre Bücher ordern Sie über Verkaufsplattformen und auch die Übernachtungsmöglichkeit für den Urlaub buchen Sie kostengünstig über private Sharing-Plattformen: Höchste Zeit, diesbezüglich auch Ihre HR-Prozesse zu rüsten. 

Erster Tipp: Gehen Sie auf die veränderte Erwartungen Ihrer Talente ein. 

Die Digitalisierung wird auf lange Sicht zu einem strukturellen Wandel sämtlicher Branchen führen. Dies ist eine Tatsache, der Sie besser früher als später ins Auge sehen sollten. Es empfiehlt sich daher, auf veränderte Erwartungen Ihrer potentiellen neuen Mitarbeiter vorbereitet zu sein und vor allem, auch darauf einzugehen. Ihre zukünftigen Mitarbeiter gehören im Zweifel zur sogenannten Generation Y, auch bekannt als „Digital Natives“. Diese Arbeitnehmer-Generation ist mit dem Internet aufgewachsen  – altmodische Stellenanzeigen oder nicht funktionierende Websites können daher schnell einen echten Nachteil bedeuten, wenn es darum geht, einen geeigneten neuen Mitarbeiter zu finden. Um umgekehrt aus Unternehmenssicht diesem „Innovationsdruck“ gerecht werden zu können, dürfen Sie dafür aber von Ihrem potentiellen neuen Mitarbeiter Fähigkeiten, wie zum Beispiel Affinität für digitale Technologien oder unternehmerisches Denken erwarten. 
Dies sollten Sie jedoch auch klar kommunizieren: Es empfiehlt sich, Ihre Stellenanzeigen beispielsweise von einem Marketing- oder Kommunikationsexperten formulieren zu lassen. (Sollte Ihr Unternehmen zahlenmäßig eher klein aufgestellt sein, so müssen Sie an dieser Stelle nicht verzweifeln: Das Internet hält so manche Info bereit).

Zweiter Tipp: Nutzen Sie SAAS-Anwendungen.
Sog. SAAS-Anwendungen, d.h. Software-as-a-Service Anwendungen, können durchaus dabei behilflich sein, um den Erfolg Ihrer Personalarbeit im Blick zu behalten. SAAS-Anwendungen sind Softwareanwendungen, die Sie über das Internet nutzen können und die Sie entweder monatlich oder auf Anfrage bezahlen. Der Vorteil macht sich besonders bei kleinen Unternehmen schnell bemerkbar, denn es muss keine teure Lizenz gekauft werden, sondern Sie können nutzungsbedingt auf diese Online-Dienste zurückgreifen. Sämtliche Aspekte Ihrer Personalarbeit lassen sich nun bequem auswerten; von Employer-Branding-Maßnahmen bis hin zur Retention (Mitarbeiterbindung). Auf lange Sicht profitieren Sie merklich davon: Ihre Personalarbeit gewinnt kontinuierlich an Effizienz, was sich positiv auf Ihre Mitarbeiter-Gewinnung, sowie deren Bindung auswirkt. 

Dritter Tipp: Seien Sie mobil optimiert.
Wie im ersten Tipp bereits erwähnt, verlieren Sie nachweislich so manches potentielle Talent, weil Ihre Unternehmensseite nicht mobil optimiert ist, d.h. dass Ihre Website auf einem mobilen Gerät, wie beispielsweise einem Handy oder einem Tablet, nicht richtig dargestellt wird. Ein wesentlicher Punkt für eine erfolgreiche Personalarbeit in Zeiten der Digitalisierung ist das Bewusstsein darüber, dass die Nutzung mobiler Endgeräte konstant zunimmt. Passen Sie sich diesem Trend an! In dem Zuge könnten Sie zum Beispiel zugleich den Standort Ihres Unternehmens hervorheben – ein durchaus willkommener Nebeneffekt und für die Generation Y oftmals sogar ausschlaggebend.


Unsere Ratschlag: Verzweifeln Sie nicht! Die Digitalisierung will Ihrer Personalarbeit nichts Böses –bleiben Sie jedoch möglichst flexibel und erlauben Sie ruhig kleine Änderungen in Ihren typischen Arbeitsprozessen. Schließlich werden Ihre Arbeitsabläufe damit auf lange Sicht definitiv vereinfacht…  
Lernräume für Führungskräfte

Lernräume für Führungskräfte

Als Einstieg in den Titel „Lernräume für Führungskräfte“ nutze ich ein Zitat des Vorstandsvorsitzenden der Kempinski Gruppe, Herrn Reto Wittwer. Als Prioritäten für die Gruppe stellt er drei Aspekte in den Fokus: Innovationen, F&B-Bereich und Talentförderung. Dabei erwartet er von den Generalmanagern neue Ideen, die sie - auch miteinander - erarbeiten.

Den letzten Satz nehme ich zum Anlass, um auf eine neue Lernform einzugehen: Lernräume für Führungskräfte. Die steigende Komplexität und stetige, schnelle Veränderungen haben dazu geführt, dass es heute einer Führungskraft immer schwerer fällt, eine möglichst optimale Entscheidung zu treffen. Das gilt für General Manager genauso wie für Vorstände, Geschäftsführer und Unternehmer. Um Führungskräfte hinsichtlich dieser Herausforderungen zu entwickeln, brauchen Unternehmen neue Formate. Der Lernraum oder die Lerngruppe für Führungskräfte verbindet persönliches Interesse an einem Thema mit inhaltlicher Auseinandersetzung, auf der Basis persönlicher und beruflicher Erfahrung. Dabei ist die Selbstreflektion sowie Reflektion in der Gruppe von großer Bedeutung. Ziel ist es in Zusammenarbeit mit einem Lerndesigner ein Ergebnis zu erarbeiten, was für die Führungskräfte einen Lerneffekt beinhaltet, der persönlich und operativ Wirkung erzeugt. Und last but not least einen Profit für das gesamte Unternehmen generiert. Das Thema kann von den Führungskräften selbst oder vom Unternehmen definiert werden.

 

Zusätzliches Potenzial dieser Lernform liegt aus meiner Sicht darin, dass der Entwicklung der Gruppe (max. 6 Personen) und des Themas Zeit gegeben wird (6-8 Monate). Der Zeitrahmen bietet die Möglichkeit, dass sich Ziele und Überzeugungen entwickeln können. So passiert es, dass anfänglich wichtig erscheinende Aspekte nach längerer und intensiverer Betrachtung in den Hintergrund treten und schon klar definierte Ziele auf dem Weg zur Umsetzung auf einmal eine andere Richtung finden. Ebenso wird bei dieser Lernform der Mix aller wesentlichen Kompetenzen einer Führungskraft gefordert, nämlich der Mix aus Fach-, Methoden-, sozialer und persönlicher Kompetenz. Die Führungskräfte lernen wieder Lernen. Einmal in Form der persönlichen Entwicklung und in der operativen Anwendung als zusätzliche Kompetenz für die Unternehmens- bzw. Organisationsentwicklung.

 

Zum guten Schluss das sehr konkrete, die Führungskraft sammelt Erfahrung in der Gruppendynamik, im Umgang mit Konflikten, erkennt selber welcher Lerntyp sie ist und wie Zeit bei Veränderung wirkt. Natürlich birgt ein Lernraum immer auch das Risiko, dass kurzfristige Motivation durch die relativ langen zeitlichen Zwischenräume und den operativen Alltag schnell wieder überlagert wird. Schließlich treffen sich die Führungskräfte innerhalb des gesamten Prozesses nur 3 – oder 4-mal persönlich. Das fordert von den Führungskräften Verantwortung für sich, die Gruppe, das Unternehmen und den Prozess. 

 

HOMMEQUADRAT arbeitet als Lerndesigner mit General Managern.  

 

Gastbeitrag von: HOMMEQUADRAT, Klaus Häck, www.hommequadrat.de 

 

Scheitern – eine konstruktive Option zur persönlichen Entwicklung

Scheitern – eine konstruktive Option zur persönlichen Entwicklung

Über das Scheitern redet man nicht gerne, was dazu führt, dass das Scheitern zu einer Lebenserfahrung degeneriert, die ausgeblendet wird. Dabei haben die meisten Menschen vergessen, dass sie als Kind beim Laufen lernen häufiger gescheitert oder gefallen sind, als sie heute auch nur Ansatzweise eigene Fehler im Berufsleben zulassen würden.

In der Antike gab es das persönliche Scheitern überhaupt nicht. Wenn etwas nicht lief, dann schrieb man das dem Willen der Götter zu. Erst mit der Renaissance, als es um den Gedanken der individuellen Freiheit des Menschen ging, da wurden Ambition, Neugier und Ehrgeiz wichtiger. Und seit dem wir wissen, dass die Identität des Menschen auch durch eigene Leistung und Wahl bestimmt werden kann, gewann die Selbstverwirklichung und der Wunsch nach Erfolg zu streben an Bedeutung. Aufgrund dieser Entwicklung wurde das Scheitern nun als persönliches Problem angesehen.

 

Durch die Veränderungsprozesse in unserer heutigen Gesellschaft ist das Scheitern quasi an die Biographie des Menschen gekoppelt und auf allen möglichen Ebenen (beruflich, privat) präsent. Im Berufsleben, über das sehr viele Menschen ihre Selbstverwirklichung finden,  sind wir heute konfrontiert mit Verhältnissen, wo selbst Menschen mit hoher Qualifikation, auch im Gastgewerbe, auf der Strecke bleiben. Daran müssen sich die Menschen gewöhnen, auch wenn viele dies als ungerecht empfinden. Wie kann man lernen damit umzugehen? Einfach ausgedrückt: Lernen mit dem Scheitern gelassener und konstruktiver umzugehen. Scheitern sollte als eine mögliche Option in Prozessen eingeplant werden. Das gelingt mit Gelassenheit. Gelassenheit lässt sich nach einem Modell von Burmeister & Steinhilper als Balance zwischen loslassen und zulassen beschreiben. Loslassen von fixen Vorstellungen, von bestimmten Zielen, die wahrscheinlich Scheitern bedeuten, loslassen bestimmter, über die Jahre manifestierter Urteile. Menschen scheitern häufig, weil sie auf neue Situationen mit den alten, gelernten Mustern reagieren. Zulassen, möglicherweise auch das, was Angst bereitet, was eher chaotisch wirkt oder auch wie eine unlogische Herausforderung klingt. Fürwahr eine schwierige Übung. Gelassenheit benötigt die Fähigkeit, sich selbst zu akzeptieren. Wer sich selbst akzeptiert, ist zufrieden und kann dann im Scheitern auch das Gute sehen. So besteht die große Chance sich selbst zu verändern und neue Wege zu gehen. Wenn Menschen im Berufsleben das Scheitern einplanen, dann ist es eine konstruktive Option zur persönlichen Entwicklung. Denn sie lernen nach und nach auch zwischen individuellem Scheitern und gegebenen Rahmenbedingungen zu differenzieren.   

 

Gastbeitrag von: HOMMEQUADRAT, Klaus Häck, www.hommequadrat.de

Teamhunting – Personalmodell der Zukunft?

Teamhunting – Personalmodell der Zukunft?

Teamhunting - auf der Jagd nach dem besten Team. Haben Sie diesen Begriff schon mal gehört? Die erste Assoziation des Begriffs ist leicht negativ. „Hunting“, auf Deutsch: Jagen. Klingt nach fehlendem Einverständnis des Gejagten. Oder?

Tatsächlich meint dieser Begriff im Bereich des HR jedoch etwas anderes, etwas durchaus Positives: Es beschreibt das Konzept, nicht nur einzelne Mitarbeiter zu rekrutieren, sondern komplette Teams. Ist diese Vorgehensweise möglicherweise das Modell der Zukunft? Rekrutieren Sie Ihre Mitarbeiter in Zukunft nur noch in Teams? Das hieße im Umkehrschluss ja auch, dass Sie vollständige Teams entlassen müssten und nicht mehr nur einzelne Personen! Welcher Intention dieses Konzept folgt und ob es für die uns interessierenden Branchen wirklich von Relevanz ist, verrät Ihnen die neueste Ausgabe unserer beliebten HR-Kolumne.

 

Der Begriff Teamhunting entstammt ursprünglich der IT- und der Finanzbranche. Dort wurden gezielt komplette Teams von Headhuntern angesprochen und schließlich abgeworben. Eine wichtige Intention war dabei die Tatsache, nicht nur neue Mitarbeiter zu gewinnen, sondern zugleich die Konkurrenz zu schwächen. Gewissermaßen zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen. Hinzu kommt, dass sich die Angestellten schon eine Weile, vielleicht sogar Jahre, kennen und daher im Team gut funktionieren. Wenn Sie an dieser Stelle über Ihr Hotel oder Ihre Gaststätte nachdenken, fällt Ihnen mit Sicherheit einmal mehr auf, dass sich Ihre Mitarbeiter auch ganz gut miteinander verstehen. Oder? Intuitiv finden sich die Menschen, in welcher Form auch immer, zusammen, wenn sie dauerhaft miteinander zusammen arbeiten müssen. Ein weiter Aspekt, der klar für Teamhunting spricht, ist die kürzere Einarbeitungszeit. Stellen Sie sich vor, Sie müssten dem neuen Angestellten nicht mehr die reine Arbeit und Ihr Unternehmen vorstellen, sondern wirklich nur noch individuelle Abläufe innerhalb Ihres Unternehmens erklären, weil er die Kollegen bereits kennt? Damit würden Sie viel Zeit und vor allem Kosten sparen. 

 

Dennoch ist Teamhunting nicht unumstritten, denn: Lässt man einmal die positiven Aspekte weg, bleiben immer noch die nicht zu unterschätzenden moralischen Komponenten. Menschen sind Individuen, auch in ihrem Job. Zwar haben sie Gemeinsamkeiten, dennoch hat jedes Teammitglied andere Erwartungen und Vorstellungen, was sein oder ihr Arbeitsumfeld angeht. Aus HR-Sicht ist es beinahe unmöglich, allen Personen gleichermaßen gerecht zu werden. Nicht jeder möchte zum Beispiel umziehen, nur, um weiterhin die gleichen Kollegen zu haben. Sollten Sie daher über dieses Konzept nachdenken, ist entscheidend, dass eine kollektive Unzufriedenheit im Team besteht. Anderenfalls werden Sie keine Chance haben, mehr als eine Person für Ihr Unternehmen zu gewinnen. Deswegen sollten Sie auf jeden Fall versuchen, frühzeitig den sog. „Team Head“ ausfindig zu machen. In jedem Team gibt es immer eine Führungspersönlichkeit, die den Ton angibt. Sobald diese gefunden ist, sind Sie einen entscheidenden Schritt weiter. Ihn oder sie zu überzeugen, kann für das gesamte Team wegweisend sein. Ist er oder sie einmal gewonnen, wird er automatisch versuchen, seine Kollegen ebenfalls von der Idee zu überzeugen. (Besonders vorteilhaft wären in diesem Zusammenhang äußere Umstände, wie zum Beispiel Insolvenz des derzeitigen Arbeitgebers, diese Möglichkeit sollten Sie in Ihre Personalplanung jedoch nicht realistisch mit einplanen). 

 

Unsere Meinung: Denken Sie ruhig mal über Teamhunting nach! Einen Versuch ist es wert – der Erfolg für Ihr Unternehmen könnte wesentlich größer sein, als Sie ihn im Vorhinein absehen können! Und mehr als eine „Abfuhr“ kassieren Sie im schlechtesten Fall auch nicht. 

Unzufriedene Azubis: Wie Sie aus HR-Sicht die Abbrecherquote verringern können

Wie Sie dafür sorgen können, dass sich Ihre Azubis geschätzt fühlen und nachhaltig mit Ihrem Arbeitsplatz zufrieden sind, erfahren Sie in unserer HR-Kolumne.

Das neue Ausbildungsjahr hat gerade angefangen – auch Sie durften mit Sicherheit den ein- oder anderen neuen Auszubildenden in Ihrem Unternehmen willkommen heißen. „Auf gute Zusammenarbeit!“ – Hoffentlich. Leider bewahrheitet sich eins der größten Vorurteile gegenüber der Hotellerie dennoch immer wieder: Die Ausbildung wird häufig nicht abgeschlossen. Die Gründe dafür sind individuell verschieden. Trotzdem müssen Sie als Personaler eine gewisse Abbrecherquote nicht von vornherein in Ihre Personalplanung mit einkalkulieren! Wie Sie dafür sorgen können, dass sich Ihre Azubis geschätzt fühlen und nachhaltig mit Ihrem Arbeitsplatz zufrieden sind, verrät Ihnen die neueste Ausgabe unserer HR-Kolumne.

Erster Tipp: Ängste ernst nehmen.

Besonders im ersten Lehrjahr ist so mancher Azubi vielleicht noch ein kleines bisschen ängstlich, um bloß keinen Fehler zu machen. Natürlich sollten Sie als Personaler Ihren Azubis stets vermitteln, Ihre Arbeit gewissenhaft zu erledigen – dass Irren aber menschlich ist und besonders am Anfang mancher Fehler passieren kann, sollte Ihnen dennoch klar sein. Ist das erste Missgeschick passiert, so wächst oft die allgemeine Unsicherheit, den Anforderungen vielleicht nicht genügen zu können. Wichtig ist: Nehmen Sie diese Ängste ernst. Als Mitarbeiter(in) im Bereich Human Resources verkörpern Sie auch das „Bindeglied“ zwischen Führungsebene und Mitarbeitern. Ist ein(e) Auszubildende(r) verunsichert, so fällt es in Ihren Aufgabenbereich, sich dem anzunehmen und gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten. Vielleicht nehmen Sie sich einfach mal eine Stunde Zeit und gehen mit ihm oder ihr gemeinsam zum Beispiel nochmals die verschiedenen Aufgabenbereiche durch, die er oder sie während der Ausbildung durchläuft? Erläutern Sie die Tätigkeiten zusätzlich an praktischen Beispielen!

Hat die Sorge vielleicht nur am Rande was mit der neuen Ausbildung zu tun? „Drückt der Schuh“ eher im privaten Umfeld? Auch dessen sollten Sie sich bewusst sein! Natürlich sind Sie kein(e) Psychologe(in), aber mal ein etwas persönlicheres Gespräch zu suchen, kann für beide Seiten langfristig von Vorteil sein und so manche Ungereimtheit beseitigen.

Zweiter Tipp: Seien Sie flexibel.

Natürlich ist es absolut wünschenswert, dass Ihre Azubis alle Bereiche Ihres Unternehmens einmal durchlaufen. Sollte einem Azubi dennoch ein Bereich gar nicht zusagen, so bleiben Sie flexibel und veranlassen Sie zum Beispiel einen Abteilungswechsel. So ist beiden Seiten geholfen – und Sie beugen mit Sicherheit einem potentiellen Ausbildungsabbruch vor.

Unser Tipp: Alles in einem gewissen Maß.

Selbstverständlich bedeuten alle Tipps, die wir Ihnen hier an die Hand geben, nicht, dass Sie als Personaler nur „zurückstecken“ sollen. Es ist absolut human, auch an einen neuen Azubi Erwartungen zu stellen. Diese sollten schlicht auch erfüllbar sein. Damit sich beide Seiten dessen sicher sein können, stellen Sie von vornherein klare Regeln auf: Was sind die Ziele, die ein Azubi im ersten, zweiten oder dritten Lehrjahr erreichen sollte? Welche Aspekte haben höhere Priorität, welche können vielleicht auch mal etwas stiefmütterlich behandelt werden?

Sobald Sie diese Fragen abschließend für Ihr Unternehmen beantworten können, sind Sie einer niedrigeren Abbrecherquote mit großer Wahrscheinlichkeit ein paar Schritte näher. Bleiben Sie dran!

Die Diversity-Strategie: Vielfalt ist nicht gleich Vielfalt

Für die meisten Unternehmen bedeutet Vielfalt, dass möglichst viele Nationalitäten und Geschlechter zusammenarbeiten und dass dem guten und produktiven Arbeitsklima damit Genüge getan ist. Dieser Ansatz stimmt natürlich und ist lobenswert, allerdings gibt es einen wichtigen Aspekt in puncto Diversität, der während des Recruiting-Prozesses ebenfalls eine entscheidende Rolle spielen sollte – der Lebenslauf.

Für die meisten Unternehmen bedeutet Vielfalt, dass möglichst viele Nationalitäten und Geschlechter zusammenarbeiten und dass dem guten und produktiven Arbeitsklima damit Genüge getan ist.

Dieser Ansatz stimmt natürlich und ist lobenswert, allerdings gibt es einen wichtigen Aspekt in puncto Diversität, der während des Recruiting-Prozesses ebenfalls eine entscheidende Rolle spielen sollte – der Lebenslauf.

 

Dabei geht es nicht um die übliche Bedeutung dieses Kriteriums, sondern darum, auch dort ein gewisses Maß an Vielseitigkeit zuzulassen.

Viele Personaler neigen dazu, ihre Teams nach Ähnlichkeiten des beruflichen Werdegangs der Mitarbeiter zusammenzustellen.

Doch auch hier kann Vielfalt eine große Bereicherung sein.

Ein Bewerber, der beispielsweise einige „Umwege“ nehmen musste, bevor er den Zugang zur richtigen Branche finden konnte, der Ihnen aber sehr sympathisch und motiviert erscheint, kann durchaus ein wertvoller Teil Ihres Teams werden.

Er bringt Lebenserfahrung und die verschiedensten Kompetenzen aus anderen Lebens- und Arbeitsbereichen mit, die für Ihr Unternehmen und das Kollegium ein hoher Zugewinn sein können.

 

Worauf Sie achten sollten

Während des Bewerbungsprozesses, vor allem in den Bewerbungsgesprächen, sollte darauf geachtet werden, Kompetenzen-orientiert auszuwählen, nicht also ausschließlich nach Zeugnissen.

Welchen Werdegang hat der Kandidat gemeistert?

In welchem Arbeitsverhältnis seines Lebenslaufs sehen Sie einschlägige Parallelen zu Ihrer ausgeschriebenen Stelle und eventuell großes Potenzial?

Und selbstverständlich bleibt Ihr persönlicher Eindruck enorm wichtig.

Obwohl diese Auswahlkriterien oft sogar bereits berücksichtigt werden, folgt darauf trotzdem die eher konservative Entscheidung für denjenigen Bewerber, der eine geradere Linie, oder sogar einen ähnlichen Lebenslauf vorweist wie bereits vorhandene Mitarbeiter.

Hier heißt das Motto „Mut zur Mischung“, um positive Erfahrungen mit dieser Strategie zu sammeln,

denn unterschiedliche Eigenschaften, Erfahrungsschätze und Fähigkeiten innerhalb eines Teams, das die Leidenschaft für die gleichen Themen und Ziele mitbringt, können sehr dynamisch und erfolgreich wirken und ein attraktives Arbeitsklima schaffen.

 

Wie erreiche ich Kandidaten mit abweichenden Werdegängen?

Sie würden sich eine größere Diversität in Ihrem Unternehmen wünschen, doch alle Bewerbungen gleichen einander?

Dann ist es vielleicht Zeit, andere Kanäle bei der Kandidatenansprache zu wählen.

Gehen Sie aktiv auf potenzielle Mitarbeiter zu, beispielsweise auf Karrieremessen oder in den sozialen Netzwerken und vermarkten Sie sich als offenes Unternehmen mit dem Mut zur Vielfalt.

Formulieren Sie Ihre Stellenausschreibungen um – worauf kommt es Ihnen bei Ihrem neuen Mitarbeiter wirklich an?

Ist es die abgeschlossene Ausbildung oder doch eher die Erfahrungen im Beruf/ im Ausland/ mit Menschen/ mit dem Handwerk?

Machen Sie deutlich, dass jeder motivierte, interessierte und lernwillige Bewerber bei Ihnen herzlich willkommen ist.

 

Eine neue Betrachtungsweise

Selbstverständlich sollten Sie diese neue Strategie keinesfalls „auf Biegen und Brechen“ durchsetzen.

Erscheint Ihnen ein Bewerber mit abweichendem Lebenslauf als völlig ungeeignet, unsympathisch oder unmotiviert, kann er aus diesen Gründen natürlich nicht eingestellt werden.

Wichtig ist nur, dass Sie vermeintlich ungeeignete Bewerber, bzw. solche mit einem sogenannten „Patchwork-Lebenslauf“, aber viel Berufserfahrung nicht aussortieren, bevor Sie mit Ihnen gesprochen haben.

Es wird einen guten Grund geben, warum sich diese Bewerbung auf Ihrem Schreibtisch befindet und dieser heißt selten „drohende Arbeitslosigkeit“ sondern häufiger, dass ein Mensch sich neu orientieren und motivieren möchte – und diese Motivation kann für Ihr Unternehmen Gold wert sein.

 

In Zukunft wird es wohl immer häufiger Menschen mit einem Patchwork-Lebenslauf geben.

Das Motto „Augen auf bei der Berufswahl“ gewinnt in dieser Generation eine völlig neue Bedeutung, denn bei all‘ den beruflichen Möglichkeiten, die sich im In- und Ausland bieten, kann es schwierig sein, sofort das Passende zu finden.

Dabei ist es nun an Ihnen, mit gutem Beispiel voran zu gehen und die wichtigsten Kompetenzen Ihrer Bewerber zu beleuchten und zu nutzen.

 

 

 

Das „abc“ der Mitarbeiterbefragung – konventionelle Befragungen vs. Arbeitsbewältigungs-Coaching

Stift und Papier, am besten nur ein paar Kästchen zum Ankreuzen – fertig ist die Mitarbeiterbefragung? Den Eindruck haben viele Arbeitnehmer. Dass von diesem Frage-Antwort-„Spiel“ jedoch eine Menge abhängen kann, wissen die meisten Personaler sehr genau.

Stift und Papier, am besten nur ein paar Kästchen zum Ankreuzen – fertig ist die Mitarbeiterbefragung?

Den Eindruck haben viele Arbeitnehmer.

Dass von diesem Frage-Antwort-„Spiel“ jedoch eine Menge abhängen kann, wissen die meisten Personaler sehr genau, trotzdem kommt meist nicht das Ergebnis dabei herum, das man sich erhofft hat.

Hinzu kommt die Frage, ob diese eingefahrene Tradition in Zeiten der Candidate Experience noch ausreichend ist, oder ob sich ein Blick auf neue Alternativen lohnt.

Eine dieser Alternativen könnte das sogenannte Arbeitsbewältigungs-Coaching (ab-c) sein.

Der Begriff klingt etwas esoterisch, ermöglicht aber eigentlich genau das, was sich die Mehrheit der Arbeitnehmer wünscht: als Individuum ernstgenommen zu werden.

 

Was unterscheidet das Arbeitsbewältigungs-Coaching von der üblichen Mitarbeiterbefragung?

 

Im Grunde bleibt die Mitarbeiterbefragung als ein wichtiger Teil des ab-c bestehen.

Allerdings erfolgt diese Befragung nicht mehr schriftlich oder per Klick, sondern in Einzelgesprächen mit einem geschulten Berater, bei denen zunächst festgestellt wird, wie die aktuelle Arbeitsbewältigungssituation des Mitarbeiters aussieht.

Der Mitarbeiter steht als Individuum im Mittelpunkt dieses Gesprächs.

Ihm werden 7 standardisierte Fragen gestellt, die Antworten dienen später als Grundlage für das folgende Coachinggespräch.

In diesem geht es dann „ans Eingemachte“: Fühlt er sich gesund, wie empfindet er das Betriebsklima und andere Arbeitsbedingungen, wie schätzt er seine eigenen Kompetenzen ein?

Die Gespräche sind selbstverständlich streng vertraulich.

Hat der Berater mit allen Mitarbeitern gesprochen, die am ab-c teilnehmen, werden alle Antworten anonym zusammengefasst, in den sogenannten Work Ability Index (WAI) umgerechnet und anschließend in einem Workshop für Führungskräfte und Personaler besprochen.

Aus diesem Workshop ergeben sich die Leitfäden, an denen sich die Führung des Unternehmens orientieren sollte.

Auch zukünftige Manager-Workshops sollten auf die Erkenntnisse aus dem ab-c zugeschnitten werden.

 

Nach 2-3 Jahren wird dieser Vorgang wiederholt – im besten Fall ist der Work Ability Index gestiegen, was bedeutet, dass sich die Mitarbeiter im Unternehmen ausreichend unterstützt und wohl fühlen.

 

Vorteile des ab-c im Vergleich zur herkömmlichen Mitarbeiterbefragung

 

persönlich. Der erste Vorteil liegt bereits auf der Hand: die Mitarbeiter fühlen sich ernst genommen und nicht „ruhig gestellt“.

Ein vorgefertigter Fragebogen kann niemals ein persönliches Gespräch ersetzen, vor allem dann nicht, wenn

Sie wirklich das Gefühl haben, dass Ihr Unternehmen bzw. dessen Führungsebene neue Impulse benötigt.

 

ehrlich. Im Gegensatz zu einem Fragebogen, bei denen die Fragen oft missverständlich formuliert oder schlimmer, in denen die Antworten fast schon impliziert sind, wird bei einem persönlichen Coaching Vertrauen aufgebaut.

Das gute Gefühl, die Wahrheit mit einem echten Menschen besprechen zu können und trotzdem durch das anonymisierte Verfahren geschützt zu sein, macht die gesamte Befragung zu einer ehrlichen Angelegenheit, die auch dementsprechend von den Mitarbeitern ernst genommen wird.

 

motivierend.  Das Coaching signalisiert Ihren Mitarbeitern „Ich finde es wichtig, was du tust und dass du zufrieden bist, damit du bei uns bleibst“. Sie erkennen ihren Wert und vertrauen auf ihre Kompetenzen, das stärkt wiederum das Selbstvertrauen ihrer Mitarbeiter und sie verinnerlichen, dass sie ihr Arbeitsleben mitgestalten können und dass ihre Arbeit anerkannt wird – welche Motivation könnte besser sein?

 

Fazit

Grundsätzlich sind alle Formen der Mitarbeiterbefragung wünschenswert.

Allerdings befindet sich der Arbeitsmarkt deutlich im Wandel und der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte wird wachsen.

Ein gesundes Arbeitsklima, motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter und Veränderungsfähigkeit der Unternehmensstruktur machen Ihren Betrieb zukunftsfähig – am besten investieren Sie rechtzeitig in diese Möglichkeiten.

Flüchtlinge einstellen? – Das sollten Sie als Arbeitgeber wissen

Abertausende Menschen müssen dieser Tage aus ihren Heimatländern fliehen - vor Krieg, Gewalt, Hunger, Chancenlosigkeit. Sie alle suchen in Europa Zuflucht, Sicherheit und eine bessere Zukunft. Um als Asylbewerber in Deutschland eine Anstellung zu erhalten, gilt es jedoch einiges zu beachten – ebenso wie für Sie als interessierten Arbeitgeber.

Abertausende Menschen müssen dieser Tage aus ihren Heimatländern fliehen - vor Krieg, Gewalt, Hunger, Chancenlosigkeit.

Sie alle suchen in Europa Zuflucht, Sicherheit und eine bessere Zukunft.

Für die meisten Flüchtlinge ist der Gedanke, wieder regelmäßig und ohne Gefahren ihren Beruf auszuüben, ein Teil dieser Vorstellungen und sie sind bereit, ihr Bestes dafür zu geben.

Um als Asylbewerber in Deutschland eine Anstellung zu erhalten, gilt es jedoch einiges zu beachten – ebenso wie für Sie als interessierten Arbeitgeber.

 

Gute Gründe, einen Flüchtling einzustellen

 

Wie bei allen ausländischen Arbeitnehmern liegen einige Vorteile sofort auf der Hand:

Interkulturelle Kompetenzen und Mehrsprachigkeit sind in Beschäftigungsverhältnissen heute mehr gefragt denn je, die gesammelten (Berufs-)Erfahrungen im eigenen Land sind eine Bereicherung für jedes Unternehmen.

Während ihres Aufenthalts in Deutschland möchten zudem viele ihr Land und ihre Angehörigen durch ihre Arbeit (auch aus der Ferne) unterstützen und bringen daher eine überdurchschnittliche Motivation, Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft mit in das gemeinsame Beschäftigungsverhältnis.

 

Rechtliches, das beachtet werden muss

 

Die Begriffe, mit denen Flüchtlinge in Deutschland bezeichnet werden, sind oft verwirrend, ebenso wie die rechtlichen Grundlagen bezüglich einer Arbeitsmarkt-Integration.

 

Hier eine kurze Übersicht:

 

  • -          Asylbewerber & -bewerberinnen = ihr Asylverfahren ist bisher nicht abgeschlossen, sie besitzen eine Aufenthaltsgestattung
  • -          Anerkannte Flüchtlinge = sind als Flüchtlinge anerkannt und erhalten nach §§ 22-25a AufenthG eine (befristete) Arbeitserlaubnis und somit einen „Aufenthaltstitel“ (berechtigter Aufenthalt in Deutschland)
  • -          Asylberechtigte = Menschen, deren Antrag auf Asyl anerkannt wurde und die demnach eine Aufenthaltserlaubnis nach § 25(1) AufenthG besitzen
  • -          Geduldete: ihr Antrag auf Asyl wurde (i.d.R.) abgelehnt, die Abschiebung ist allerdings ausgesetzt.

 

Während der ersten 3 Monate Aufenthalt herrscht für geflüchtete Menschen, die in Deutschland leben (und arbeiten) wollen, zunächst ein Beschäftigungsverbot.

Doch bereits ab dem 4. Monat kann bei der örtlich zuständigen Ausländerbehörde eine Arbeitserlaubnis beantragt werden (vorausgesetzt, das Verfahren läuft schnell genug).

Wird diese erteilt, kann sich der arbeitsuchende Flüchtling bewerben bzw. angeworben werden.

Was nun folgt ist die sogenannte „Vorrangprüfung“ durch den Arbeitgeberservice der Agentur für Arbeit.

Diese beinhaltet vor allem die Untersuchung, ob sich durch eine Beschäftigung des Asylberechtigten bzw. des Flüchtlings etwaige Nachteile für den deutschen Arbeitsmarkt ergeben könnten (deutsche Arbeitnehmer und Migranten, die ihnen rechtlich gleichgestellt sind, müssen beispielsweise vorrangig behandelt werden).

Fällt diese Prüfung positiv aus, kann das Beschäftigungsverhältnis wie üblich (inklusive tariflicher/ortsüblicher Vergütung) abgeschlossen werden.

Nach 15 Monaten Aufenthalt muss eine weitere Arbeitserlaubnis über die Ausländerbehörde beantragt werden, zu diesem Anlass prüft der Arbeitgeberservice der Agentur für Arbeit, ob die Arbeitsbedingungen und der Tariflohn innerhalb des bestehenden Beschäftigungsverhältnisses auch tatsächlich eingehalten werden.

 

Schulische Berufsausbildungen, Praktika zu Weiterbildungszwecken sowie Freiwilligendienste müssen allerdings nicht von der Bundesagentur für Arbeit genehmigt werden, sie sind für jeden Asylbewerber und Geduldeten nach einem Aufenthalt von 3 Monaten rechtlich immer gestattet.

 

Vorhandene Mitarbeiter vorbereiten

 

Damit sie sich ideal auf diese neue Situation und Herausforderung einstellen können, sollten Sie Ihre Mitarbeiter bestenfalls vor Beschäftigungsbeginn des Asylberechtigten ausreichend vorbereiten.

Eine sehr gute Hilfe für alle Beteiligten könnte es beispielsweise sein, einen Ansprechpartner zu benennen, der für alle Belange des neuen Miteinanders als Vermittler und Berater zur Verfügung steht.

Im Internet lassen sich inzwischen aber auch viele Unternehmen finden, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, Betriebe bei der Integration von Flüchtlingen zu unterstützen und zu begleiten (z.B. das Netzwerk Bridge mit Sitz in Berlin).

 

Sprachbarriere überwinden

 

Grundsätzlich ist die Teilnahme an deutschfördernden Integrationskursen Teil des Asylverfahrens des Bundesamts für Migration und Flüchtlinge (BAMF).

Um aber auch innerhalb Ihres Betriebs die Kommunikationsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter zu fördern, kann es sinnvoll sein, eine längerfristige Zusammenarbeit mit einer lokalen Initiative anzustreben, welche ggf. von der Bundesagentur für Arbeit bezuschusst wird.

Es gilt allerdings immer: die beste Lehrerin ist und bleibt die Alltagskommunikation.

 

Beratung und Unterstützung

 

Alle Informationen rund um das Thema Flüchtlinge und deren Integration in den Arbeitsmarkt finden Sie beispielsweise auf den Seiten des BAMF, der örtlichen Handelskammern, der Bundesagentur für Arbeit und der Menschenrechtsorganisation Pro Asyl.

Soft Skills versus Hard Skills - Das richtige Maß an Erwartungen

Welche Kompetenzen erwarten Sie von potentiellen neuen Mitarbeitern? Aus Sicht der Arbeitnehmer ist diese Frage schnell beantwortet – es kommt natürlich hauptsächlich auf ihre Berufserfahrung an, bzw. auf ihre fachlichen Qualifikationen.

Welche Kompetenzen erwarten Sie von potentiellen neuen Mitarbeitern?

Aus Sicht der Arbeitnehmer ist diese Frage schnell beantwortet – es kommt natürlich hauptsächlich auf ihre Berufserfahrung an, bzw. auf ihre fachlichen Qualifikationen.

Dass von ihnen aber auch eine Menge an Schlüsselkompetenzen erwartet werden (die ihre Ausbildung oft gar nicht direkt betreffen) ist vielen Bewerbern zu Beginn einer Beschäftigung nicht klar - vor allem betrifft dies die Menschen, die eben erst ihre Ausbildung gemeistert haben.

Das kann zu einigen Missverständnissen und auf lange Sicht zu Unzufriedenheit, sowohl auf Seiten des Arbeitgebers, als auch der Bewerber führen.

 

Studie: Berufseinsteiger unter Druck

 

Eine Studie der Hay Group, im Rahmen derer Führungskräfte und Berufseinsteiger zu diesem Thema befragt wurden, hat ergeben, dass eine große Kluft zwischen den Ansichten der Personaler und denen der Bewerber besteht. Diese Kluft ist allerdings hausgemacht.

Nicht etwa von Bewerbern, sondern von den Unternehmen selbst.

69% der Berufseinsteiger gaben an, dass sie davon ausgehen, dass ihre fachlichen Kompetenzen das wichtigste Kriterium für eine erfolgreiche Anstellung seien, und dass emotionale Intelligenz sogar hinderlich für ein professionelles Arbeitsklima sein könnte.

Die Arbeitgeber hielten dagegen mit 85% die Soft Skills der Bewerber für weitaus bedeutungsvoller.

Wie konnten sich aber nun die falschen Annahmen seitens der Berufseinsteiger entwickeln?

Weil die meisten Recruitingprozesse auch heute noch im Widerspruch zum eigentlichen Anspruch des Unternehmens verlaufen.

Zu früh wird im Bewerbungsverfahren nach Uni-Abschlüssen und Ausbildungsnoten aussortiert, als dass der Mensch dahinter mit seinen Schlüsselkompetenzen hätte erkannt werden können.

Die befragten Berufseinsteiger spiegeln hier nur, was leider in vielen Unternehmen schief läuft.

Versuchen Sie als Personaler, dieser Diskrepanz entgegenzuwirken.

Hier gilt das alte Sprichwort „wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus“.

 

Definieren Sie Ihren eigenen „Skills-Index“

 

Um die richtigen Bewerber zu finden und um den oben genannten Missverständnissen vorzubeugen, sollten Sie sich zunächst einige Gedanken darüber machen, was Sie tatsächlich von Ihrem neuen „Wunschmitarbeiter“ erwarten.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Ihren bisherigen Mitarbeitern gemacht, welche Eigenschaften empfinden Sie bei ihnen als wünschenswert, welche eher als ausbaufähig?

Haben Sie bereits beobachten können, dass beispielsweise selbst Menschen, die anfangs wenig Kommunikationsbereitschaft bzw. –fähigkeit gezeigt haben, sich nach einiger Zeit wunderbar ins Team eingefügt haben?

Oder denken Sie umgekehrt an den Bewerber, den Sie eingestellt haben, weil Sie dessen Eloquenz, Selbstbewusstsein und emotionale Intelligenz als beeindruckender empfanden als seinen holprigen Lebenslauf mit nur geringen Vorkenntnissen zum ausgeschriebenen Tätigkeitsbereich.

Hat er sich als bereitwilliger Lerner und inzwischen als unverzichtbarer Teil des Unternehmens erwiesen?

Selbstverständlich ist jede zu besetzende Stelle und jeder Bewerber anders, und doch lässt sich aus Sicht des Personalers ein gewisser Leitfaden für die wichtigsten erwünschten Fähigkeiten erstellen, der bei der Ausschreibung einer Stelle helfen kann - damit Irrtümer ausgeschlossen sind.

 

Anforderungen deutlich machen

 

Damit die Erwartungshaltungen sich nicht unnötig falsch entwickeln, sollte bereits (oder vor allem) aus der Stellenbeschreibung hervorgehen, worauf es Ihnen (und Ihren Mitarbeitern) wirklich ankommt.

Deutliche Formulierungen, die eine gewisse Offenheit für lernwillige Bewerber, eine detaillierte Einarbeitung und die Chance auf eine positive Candidate Experience suggerieren, lassen Raum für das Selbstbewusstsein und eine positive Selbsteinschätzung des möglichen neuen Team-Mitglieds.

Lange Anforderungslisten sind hier kontraproduktiv, sie „erschlagen“ die meisten Bewerber und wirken dementsprechend demotivierend.

Lassen Sie also sich und Ihren potentiellen Mitarbeitern einen gewissen Spielraum.

Inwieweit Sie anschließend tatsächlich von Ihren eigentlichen Anforderungen abweichen möchten (ob nun bezüglich der Soft Skills oder Hard Skills), entscheiden am Ende Sie selbst.